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优势整合 武汉光谷激光企业掀起重组热潮

2007-02-06 14:22
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    1月13日,武汉光谷三大激光企业华工科技、楚天激光和团结激光,正式签订并购重组协议,欲打造国内最大的“激光航母”。

    当月底,武汉光谷出现第二波激光企业重组潮,8家中小激光企业共同出资5000万元,组建乐博公司。

    2月6日,华工科技召开临时股东大会,审议关于向楚天激光、团结激光等定向增发股票的议案。其结果将直接影响到三大激光企业并购重组能否顺利成行。

    [话题]

    近年,全球范围内的并购重组风起云涌。优势企业整合,如果运作得当,能使整合之后的效益得到最大化。但也不乏企业合并后不久即迅速分手的案例。并购重组之后,怎样才能达到1+1>2的预期效果?

    [出场嘉宾]

    李琨耀:明基电通董事长

    杨元庆:联想集团有限公司执行董事、总裁兼首席执行官

    许德胜:武汉激光学会副秘书长

    吴先明:武汉大学经济与管理学院工商管理系主任、教授

    

    李琨耀:企业文化冲突是瓶颈

    2005年10月,明基收购西门子手机事业部。2006年10月,我宣布明基移动破产重组。一年损失8.4亿欧元,这样的结果显然是大家都不愿看到的。而这其中的原因是,我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力,导致资金链条提前出现意外。

    在与西门子的整合中,中西企业文化的不同导致沟通的困难。德国人做一件事情的时间会比较长,比如做一个研究分析,中方一个月就能提出报告,而他们可能需要三个月,其实对于手机这样变化快的产业,等你把分析彻底做出来了,最后条件可能也已经变了。这一切归结起来,就是效率——这是亚洲企业认为最重要的制胜宝典,在欧洲却成为了令明基惨败的关键。

    杨元庆:整合先从说话开始

    联想去年顺利完成与IBM的机构整合后,每年可节省2.5亿美元的营运成本,这有利于改善联想的盈利状况,使联想能以更好的状态应对全球各地竞争对手的发难。

    经过两年的成功整合,我发现与外国企业的整合问题应该以文化为先。当两支高效团队能够真正坐到一起开怀畅谈时,你将有可能看到1+1>2的好结果。

    早在我们与IBM整合前,我们便要求全体联想员工学习英文。整合开始时,一些来自IBM的外籍员工也开始主动学习一些中文问候语。在这样的情况下,两支团队的整合发展得很好。

    与人交流,你总要听得懂人家说话吧?我们的整合就是从说话开始的,现在好了,隔三岔五和老外一起开会,学习英语的环境越来越好,两支队伍的整合也越来越好。

    许德胜:别只盯着眼前利益

    决定企业重组是否能够成功最关键的因素是,合并双方的重组意愿是真正发自内心的需要,并且这种需要是来自客观实际。就像两个人谈恋爱,必须是你情我愿,而不是父母之命。

    重组完成后,企业双方,特别是双方负责人应该有大局意识,树立起“求同存异,不要只盯着眼前利益”的姿态,这样才能将双方的技术、产品、市场等优势集合起来,发挥最大效应。

    为最大限度减少由于不同文化冲突而带来的损失,在并购重组中应当着重把握好企业文化变革、融合和再造等几个重要环节。并购企业可考虑组建类似企业文化融合推进委员会的执行机构,由并购双方选派有企业文化管理经验和影响力的人员组成,或聘请社会上的有关专家。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。

    善于学习和融合并购重组中另一方的先进管理理念和方式,并创造性加以运用,是企业文化实现融合的一个显著标志。

    吴先明:“给予”心态最重要

    在国际化大背景下,竞争越来越激烈,企业要生存、要可持续发展,如不能在内部找到解决方案,就考虑外部合作,以提高反应速度,共同对抗压力。

    但研究表明,大多数企业合并并不成功。两组织间的整合过程非常复杂,千头万绪,如管理能力、对关键问题的把握等。

    遇到的常见问题主要是:恶意收购影响经营,导致互不配合、员工跳槽;不重视文化整合,运作中出现分歧,进而发生冲突,导致后期经营摇摆;企业管理不成熟,难达到协同效应;不重视员工安置、财务系统整合等细节。

    但最大的影响因素是:企业合并时,不能只考虑“眼前能得到什么”,要有“给予”的心态,双方互相给予资源、能力的支持,才能共同做大、变强。

    合并前,可考虑选择投资银行、机构等,做价值评估、实施方案。选择公司愿景、企业文化上比较接近的企业合并,在后期的发展思路、经营战略决策上,会更融洽、更容易协调。

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