中、低端制造向高端制造转变

　　媒体：华工科技通过引进人才和战略重组，占领自主创新高地，成为我国激光装备制造业的领导者，能否介绍背后的决策过程和一些重要阶段。

　　马新强：华工科技发展的主要历史脉络：20世纪90年代以来，随着知识经济的出现，在国家全面实施科教兴国战略的指导下，大批科技企业应运而生。随着863计划和火炬计划的全面实施，国家一系列优惠政策的出台，企业对“发展高科技、实现产业化”有了一定的认识，但对于战略及整个生存环境的思考并不深刻。此种背景下诞生的华工科技更像是一个“孵化器”，承担着将原华中理工大学科技成果转化的重要职责，当时只要是看好的有市场前景的项目，就会不遗余力的迅速使其产业化。到2002年，投资的项目涉及到了激光、电子元器件、软件、生物医药、下一代互联网技术、纳米材料等多个领域。

　　这种以机会为导向的产业战线扩张显然背离了公司上市时的初衷，很快就暴露了它的弊端：投资分散、各项业务都不能得到必要支持，各业务间协同不力、形不成有机整体、管理难度大，投资亏损拉低经营业绩。这种情势下，我们不得不开始认真思考“我们应该做什么”，也就是回答世界著名管理大师德鲁克提到的“我们的企业应该是什么”，而不是像过去那样考虑“我们能做什么”。

　　2003年，一场以“清晰主业、提高经营业绩”为核心的产业结构调整开始启动，汉网公司、华工安鼎、华工生化、纳米药业等与主业无关的项目，通过采取股权转让的方式相继剥离了出去。通过调整，确立了集中优势资源，发展“光电子、光信息”为核心的主营业务的思路。严格地说，这次基于对经营状况的敏锐感应而做出的产业调整并不是很彻底，但无疑对主业形成具有重要的历史意义。从那时起，华工科技开始进入稳定成长期，但产业整合的的探索之路并未停息。

　　随着中国资本市场的日益成熟，上市公司越来越重视资本市场对企业的评介。而长期以来，华工科技由于业务多、主业不够突出不易受到资本市场的认可、追捧，很难助推公司良性发展。同时，第一次产业结构调整后，公司主业仍然不够突出，部分非核心业务经过几年的经营未达到理想的发展速度、市场份额和行业地位，却占据着资源，分散了管理精力。基于这两个重要原因，2007年开始，公司开始着手第二次产业结构调整，相继转让了与主业不相关联的同济现代、开目软件的股份。

　　主业明晰后，摆在我们面前的还有一个大问题：由于历史原因，公司参、控股企业多达20余家、股权结构复杂。公司在“突出主营业务、发展核心产业”的战略调整思路指导下，从内、外部两个层面开始实施股权结构调整。对内，整合同类产品的产业，集中市场资源和管理资源；对外，梳理公司的对外投资，进一步减少公司资产流动性较差、投资收益不高的对外投资，巩固公司资本运作平台，扩大资本收益来源，进一步支持公司做大做强主营业务。

　　整合完成后，公司实现了以激光技术及其应用为主线的四个板块的发展战略：以华工激光为投资主体和运作实体的激光制造装备产业板块、以新高理为投资主体和运作实体的电子元器件产业板块、以正源光子为投资主体和运作实体的光通信及无源光学器件产业板块、以及以华工图像为投资对象和运作平台的信息防伪板块。

　　通过这些调整，理清了管理层级，产业结构更趋合理，主业突出，主体更为精干，为华工科技未来十年乃至几十年的发展指明了方向、奠定了基础。

　　《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》获得通过。《建议》指出，以加快转变经济发展方式为主线。华工科技紧紧把握国家产业发展政策，结合自身经营的需要，也提出了两个个转变：即制造向高端、制造加服务。

　　面对华工科技提出的“十二五”末实现100亿元销售规模的计划，提升发展的速度和质量势在必行。因此，华工科技的盈利模式需要根据变化的国内外经济环境进行调整，要将依靠要素投入量的增长向全要素生产率的提高转变；要将目前中、低端制造向高端制造转变；要依托现有的产业链和产品制造优势，由以产品制造为核心向“制造+服务”转变，服务收入占总销售收入的比重要逐年提高。这其中包含两种模式：一是“制造服务化”，即从以“提供产品”向“依托产品”全生命周期的服务转变。甚至有一天，可以从现在的产业中分离出技术研发、工业设计、售后服务、信息咨询等与生产相关的服务业，使其走向产业化；另一种是“服务型”制造，例如公司现在大力发展的“物联网”相关的RFID、传感器技术以及IT贸易与服务。

　　要提升企业发展的速度和质量，需要企业举办更强的整合能力。全球经济一体化推动了企业的专业化发展。未来企业能做多大、多强，不仅取决于其专业化水平的高低，也体现在对产业链资源的整合力度上。单个企业的竞争，竞争优势来源于企业的技术、业务资源、与政府的公关能力，但现在的竞争更表现为产业链之间的竞争。产业链的各个企业通过关联效应相互配合、推动，从而建立一种远远大于单个企业的优势，随着产业链实力的增强，又会通过良性互动带动单个企业产生不断上升、发展的“马太效应”。

　　近两年，华工科技在产业链资源整合上做过一些有益的探索，比如在企业信息化建设中引入CRM系统、与下游企业共同成立产业创新联盟、与客户共同开发新产品……但仅仅这些是不够的，一个优秀的企业必须与上下链各个环节建立起一个真正共赢的模式，成立一个开放的、标准的工作平台，同时在这个过程中通过参与行业标准制定、提升公司技术、信用水平，提高品牌影响力等途径打造自身在产业链中的话语权，为产能扩张与市场销售做好铺垫。

　　在人才引进方面，华工科技近年来加大了对人才队伍建设的投入，重点引进海外高层次人才，特别是在先进固体激光器领域，公司不惜重金引进了闫大鹏博士、徐进林博士、肖黎明博士、王佐博士、周志强博士等多位具有国际一流水平的核心人才（已被列为国家“****”和东湖开发区3551人才计划），为公司在这一领域核心技术的突破起到了关键作用，实现了先进固体激光器的自制，一举打破了国外企业在该领域的垄断局面，为公司做大做强激光产业，完善激光产业上游布局打下坚实基础。